最近，一個無法忽視的趨勢正被行業(yè)反復(fù)提及：快消品行業(yè)的底層邏輯已徹底重構(gòu)。

曾經(jīng)，“廠家生產(chǎn) - 經(jīng)銷商分銷 - 終端售賣” 的線性模式占據(jù)主導(dǎo)，經(jīng)銷商的核心優(yōu)勢在于 “渠道廣、終端多”，只要手握渠道資源，就能穩(wěn)步盈利。但如今，市場邏輯完全反轉(zhuǎn) ——消費(fèi)者需求成為核心驅(qū)動，終端根據(jù)消費(fèi)需求選品，經(jīng)銷商再依據(jù)終端需求進(jìn)貨。在這一轉(zhuǎn)變下，經(jīng)銷商曾引以為傲的渠道網(wǎng)絡(luò)，不僅不再是 “護(hù)城河”，反而因反應(yīng)滯后、庫存積壓、動銷困難，逐漸淪為拖累發(fā)展的 “沉重包袱”。

經(jīng)銷商現(xiàn)狀：雙重擠壓下的生存困境

近期，我們對多地批發(fā)市場展開密集調(diào)研，進(jìn)一步印證了一個殘酷現(xiàn)實(shí)：經(jīng)銷商的生意正陷入 “結(jié)構(gòu)性難做” 的困局，而非短期波動。

傳統(tǒng)渠道持續(xù)萎縮。一方面，多數(shù) KA 賣場(大型連鎖超市)面臨客流 “持續(xù)性流失”，產(chǎn)品動銷率大幅下滑，即便頻繁調(diào)整促銷策略、優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，也難挽頹勢;另一方面，社區(qū)夫妻老婆店的生存空間被不斷壓縮，店主普遍反映 “進(jìn)貨頻次明顯降低”，甚至有不少經(jīng)營十年以上的老店，掛出 “旺鋪轉(zhuǎn)讓” 的招牌。老經(jīng)銷商熟悉的傳統(tǒng)渠道，幾乎全線下滑，只是 “斷崖式下滑” 與 “緩慢下滑” 的區(qū)別。

新渠道則帶來更直接的沖擊。折扣店、即時零售平臺(如美團(tuán)閃購、京東到家)憑借 “低價策略”，將產(chǎn)品價格壓至 “地板價”，直接壓縮了經(jīng)銷商的中間利潤;會員制超市(如山姆、 Costco )則繞過經(jīng)銷商，與廠家直接合作開發(fā) “定制化產(chǎn)品”，進(jìn)一步切斷了經(jīng)銷商的合作鏈路?！袄锨朗夭蛔?，新通路進(jìn)不去”，經(jīng)銷商的生存空間正被雙向擠壓，且這種現(xiàn)象已遍及全國市場，絕非短期偶然 —— 這意味著，“靠慣性走老路” 的經(jīng)銷商，正被時代加速淘汰。

時代大考：結(jié)構(gòu)性淘汰的三大沖擊

過去，部分經(jīng)銷商因 “未深耕終端”“淪為單純配送商”“缺乏現(xiàn)代化管理模式” 而被淘汰，這類屬于 “運(yùn)營能力淘汰”，是市場正常的優(yōu)勝劣汰。但如今，經(jīng)銷商面臨的是 “結(jié)構(gòu)性淘汰”—— 中國快消品渠道正發(fā)生根本性變革，且三大沖擊疊加，淘汰力度遠(yuǎn)超以往。

結(jié)構(gòu)性淘汰與運(yùn)營能力淘汰有本質(zhì)區(qū)別：前者的淘汰率至少在 30% 以上，甚至可能波及更多群體;后者的淘汰率通常在 5%-10%，屬于市場常態(tài)。回顧行業(yè)歷史，上世紀(jì) 90 年代 “行商模式” 崛起后，傳統(tǒng)二批商、全國性批發(fā)市場曾遭遇 “滅絕性淘汰”，如今的結(jié)構(gòu)性變革，沖擊力不遜于當(dāng)年。

具體來看，三大沖擊主要體現(xiàn)在：

1.品牌商分化與戰(zhàn)略調(diào)整：中國快消市場正進(jìn)入 “主流換擋、老大易位” 的階段。頭部品牌加速渠道扁平化，減少中間環(huán)節(jié);新興品牌則通過線上直營、社區(qū)團(tuán)購等新渠道快速起量，直接繞過傳統(tǒng)經(jīng)銷商，導(dǎo)致經(jīng)銷商的 “品牌依賴” 不再穩(wěn)固。

2.零售格局重構(gòu)與風(fēng)險加?。捍筚u場 “關(guān)店潮” 持續(xù)蔓延，從一二線城市向三四線城市滲透，經(jīng)銷商作為與賣場合作的 “直接對接方”，首當(dāng)其沖承受貨款拖欠、進(jìn)場費(fèi)上漲、訂單縮減等壓力;同時，社區(qū)團(tuán)購、直播電商等新型零售模式不斷分流客源，進(jìn)一步瓦解傳統(tǒng)零售渠道的優(yōu)勢。

3.B 端與 C 端電商的雙重夾擊：B 端電商(如京東新通路、阿里零售通)通過 “一站式供貨”，直接服務(wù)終端門店，搶占經(jīng)銷商的線下市場;C 端電商(如淘寶、拼多多)則通過 “廠家直銷”“產(chǎn)地直供”，壓縮了經(jīng)銷商的零售份額。雙端電商共同發(fā)力，徹底改變了經(jīng)銷商的運(yùn)營環(huán)境。

在這場結(jié)構(gòu)性變革中，若經(jīng)銷商未能及時更新認(rèn)知、主動求變，淘汰出局將成為必然。

破局之道：三大升級構(gòu)建核心競爭

面對行業(yè)變革，經(jīng)銷商并非無計(jì)可施。唯有從 “修煉基本功”“自媒體賦能私域”“數(shù)字化轉(zhuǎn)型” 三個維度全面升級，才能以 “主動求變” 應(yīng)對 “市場萬變”，構(gòu)建屬于自己的核心護(hù)城河。

(一)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)：打造能打硬仗的 “核心引擎”

對經(jīng)銷商而言，“選人、用人、培養(yǎng)人” 是最核心的能力 —— 一流團(tuán)隊(duì)能將二流產(chǎn)品打造成一線品牌，而二流團(tuán)隊(duì)可能讓一線品牌淪為二線產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵在于 “規(guī)范化” 與 “正規(guī)化”，需通過明確目標(biāo)、完善機(jī)制、建立培訓(xùn)體系，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

具體可分三步推進(jìn)：

1.明確目標(biāo)，激發(fā)動力：讓每個員工清晰知道 “完成多少任務(wù)能賺多少收入”，將個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)綁定，避免 “干多干少一個樣”，從根本上調(diào)動員工的工作積極性。

2.完善機(jī)制，樹立標(biāo)桿：建立規(guī)范的薪酬體系(如 “底薪 + 提成 + 績效”)、明確的獎勵機(jī)制(如超額獎、單品獎)與公平的晉升制度(如 “業(yè)務(wù)骨干 - 區(qū)域主管 - 部門經(jīng)理” 的晉升路徑)，通過內(nèi)部樹立優(yōu)秀榜樣，讓 “優(yōu)秀員工多掙錢”，形成正向競爭氛圍。

3.搭建培訓(xùn)體系，助力成長：外部層面，定期組織員工學(xué)習(xí)新營銷打法(如社區(qū)團(tuán)購運(yùn)營、直播帶貨技巧)，針對性彌補(bǔ)能力短板;內(nèi)部層面，建立 “老帶新”“周分享” 機(jī)制，讓員工在實(shí)踐中成長。優(yōu)秀人才輸出越多，人才梯隊(duì)越健全，越能留住核心骨干。

(二)渠道管理：從 “粗放覆蓋” 到 “精細(xì)運(yùn)營”

經(jīng)銷商的銷量 = 活躍終端數(shù)量 × 終端平均銷量，因此 “渠道覆蓋率” 是基礎(chǔ)，“終端活躍度” 是關(guān)鍵。需通過科學(xué)分析、分級管理、有序拓新，實(shí)現(xiàn)渠道價值最大化。

具體可從四方面入手：

1.盤活低效終端：對現(xiàn)有終端門店進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理，針對 “活躍度低” 的門店，從 “業(yè)務(wù)員客情維護(hù)、產(chǎn)品陳列位置、品類趨勢匹配、門店周邊消費(fèi)環(huán)境、競品擠壓情況” 等維度展開調(diào)研，制定針對性調(diào)整方案(如優(yōu)化陳列、更換適銷品類、加強(qiáng)客情溝通)，而非直接放棄。

2.終端分級管理：將所有合作門店按 “銷量、回款、配合度” 等指標(biāo)分為 1-4 級，針對不同等級制定差異化拜訪周期(如 1 級店每周 2 次、2 級店每周 1 次)與路線規(guī)劃，減少無效拜訪，降低運(yùn)營成本。

3.標(biāo)準(zhǔn)化拜訪流程：科學(xué)劃分銷售區(qū)域、路線與人員，要求業(yè)務(wù)員按 “標(biāo)準(zhǔn)步驟” 拜訪終端(如進(jìn)店問候、庫存檢查、陳列維護(hù)、訂單確認(rèn)、競品調(diào)研)，并安排專人每月對拜訪情況進(jìn)行檢核公示，讓 “終端拜訪標(biāo)準(zhǔn)化” 成為團(tuán)隊(duì)的 “肌肉記憶”。

4.拓展新興渠道：有序推進(jìn)特通渠道(如學(xué)校、醫(yī)院、企業(yè)食堂)與 “線上 + 線下” 融合渠道(如社區(qū)團(tuán)購團(tuán)長、本地生活平臺合作門店)的開發(fā)，逐步擴(kuò)大渠道覆蓋面，彌補(bǔ)傳統(tǒng)渠道的銷量缺口。

(三)私域引流：聚焦核心店，引爆銷量增長

在渠道覆蓋的基礎(chǔ)上，需善用 “二八定律”—— 市場 80% 的銷量往往來自 20% 的核心終端店。通過聚焦核心店，借助品牌方資源(費(fèi)用、人員、促銷品)開展周期性推廣，既能引爆核心店銷量，又能增強(qiáng)終端黏性。

具體操作可圍繞 “促銷拉動” 與 “私域沉淀” 展開：例如，聯(lián)合品牌方在核心店開展 “買贈”“滿減” 活動，吸引周邊消費(fèi)者到店;同時，引導(dǎo)到店顧客添加 “門店企微” 或加入 “顧客社群”，定期在社群內(nèi)推送新品信息、專屬優(yōu)惠，將線下客流沉淀為私域用戶，實(shí)現(xiàn) “復(fù)購提升” 與 “口碑傳播”。

(四)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：用工具提升效率，降本增效

當(dāng)前，經(jīng)銷商普遍面臨 “內(nèi)部流程繁瑣、數(shù)據(jù)反饋滯后、決策缺乏依據(jù)” 的問題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是破局關(guān)鍵。需通過專業(yè)化工具，重構(gòu)倉儲、物流、財務(wù)、銷售等環(huán)節(jié)的流程，構(gòu)建數(shù)字化運(yùn)營體系。

例如，引入 “經(jīng)銷商管理系統(tǒng)(DMS)”，實(shí)現(xiàn) “庫存實(shí)時監(jiān)控”(避免積壓或缺貨)、“物流路線優(yōu)化”(降低配送成本)、“銷售數(shù)據(jù)自動分析”(精準(zhǔn)判斷品類動銷情況)、“財務(wù)賬目清晰化”(減少回款風(fēng)險)。數(shù)字化不僅能提高管理與運(yùn)營效率，更能幫助經(jīng)銷商在 “零售商供應(yīng)鏈整合、硬折扣店價格戰(zhàn)” 的浪潮中，保持成本優(yōu)勢與反應(yīng)速度。

回歸生意本質(zhì)，構(gòu)建核心護(hù)城河

市場永遠(yuǎn)在變，但生意的本質(zhì)從未改變 —— 為終端創(chuàng)造價值，為消費(fèi)者提供便利。經(jīng)銷商的自救之路，關(guān)鍵在于跳出 “傳統(tǒng)分銷思維”，從 “深耕渠道” 轉(zhuǎn)向 “全域布局”，從 “粗放鋪貨” 轉(zhuǎn)向 “精算利潤”，從 “單打獨(dú)斗” 轉(zhuǎn)向 “廠商共生”。

行業(yè)危機(jī)淘汰的從來不是 “快消品行業(yè)”，而是 “固守舊模式、不愿改變的玩家”。唯有主動擁抱變革，修煉內(nèi)功、優(yōu)化渠道、善用工具，才能在行業(yè)重構(gòu)中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

今天十乙巳蛇年八月十八，

2025年9月28日，

星期四，

距離2026年元旦還有84天。

歷史上的今天：

1999年10月9日 紀(jì)念孔子誕辰2550周年大會舉行

1944年10月9日 四大國建議建立聯(lián)合國

1936年10月9日 紅軍三大主力會師

秋雨一場接一場，溫度不斷往下降；

保重身體放心上，早晚別忘加衣裳；

開心快樂度時光，萬事吉祥永安康。

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